01 Why Now？Why Me？

| 杨健勃

我们面临的巨大机会在于全行业、全产业链的发展。举个例子，三四年前做Clicbot使用的电机，我们找遍了中国几乎所有的电机厂，大部分公司的电机设计负责人都是「老师傅」，很多需求满足不了。但近几年我们做Loona的时候，珠三角涌现一大批新的供应链企业，算法、底层方法都很有能力，这也是由于像大疆这样企业的存在，他们的需求促进了整个产业链的成熟。

| 姜公略

与其思考中国企业如何出海，不如去思考在今天的时代背景下，什么样的企业可以成功。蓝本其实已经写好，日本从模仿德国等欧美国家的产品起步，花了40年的时间从具备供应链能力、到成为生产密集型国家，再到具备全链路能力。如果我们把自己放到一个更宏大的视角中，会更容易看到机会在哪里：下一代个人数字终端革命一定发生在中国。

XR眼镜存在一个不可能三角，不可能同时具备足够的沉浸感、足够的便携性和足够的算力。但在2021年这个时间点，5G和一个足够进入消费级的MicroOLED元器件已经使整个产业链上游趋于成熟，从而使大规模量产成为可能。从来没有一个时期能够同时具备这些因素。

| 李浩乾

之前一度有供应链出海，但现在是品牌和科技出海。我们选择出海前考虑了三个问题：技术的前进趋势、我们的产品最能生存的市场在哪、最容易触达转化的那部分客户是谁。事实上我们的产品在美国、日本这些海外市场的表现比中国市场更好。

02 消费者要的是什么？

| 李浩乾

Oladance没有选择TWS（True Wireless stereo，真正无限立体声）这个品类，而是开创OWS（Open Wireless Stereo，开放式无线立体声），来自于我们仔细思考10年后世界会是什么样。变革永不停止，也就意味着我们现在用的东西，到那时不一定会存在。我们在海外不光是卖产品，也是在推广revolution的理念。

海外市场当中，消费者会为好东西传递口碑。我们最初并不具备branding或marketing能力，但我们是「不允许」有差评出现的，公司内部成立了针对亚马逊差评的快速反应组，任何差评进来，全公司要快速给消费者处理，同类型的差评不能过夜。获得了口碑之后再做一些marketing，声量很快就起来了。

| 杨健勃

消费产品有一个很大的难点是判断用户需求，最怕产品做出来被扔在家里吃灰。我们做出的Clicbot、Loona都是回应用户被陪伴的需求，有人会觉得判断这一需求的存在很难，但需求不是恰好「碰到」的，而是被激发的。所有人都需要陪伴，只不过之前的产品形态没有办法满足，所以需求没有被激发出来。

| 姜公略

用户心里有杆秤，真正的市场永远因为价格差而形成：产品提供的价值要远远大于Ta花费的价格。什么样的体验会让用户觉得价值很大？观影、信息提示这些对普通人来说价值都不高，但游戏不是。

本质上，无论使用哪种终端，用户需要的是数字内容，而XR眼镜是下一代数字内容的载体。消费电子的下滑并不来自于整个行业的疲软，而来自于创新的疲软，没有一个真正的产品足够点燃人的激情，让人体验到完全不一样的数字内容。我们要让用户先戴上XR眼镜，内容就有机会在此之上生长起来。

03 大航海见大风浪

| 姜公略

过去这一年里最大的变化是，基本上全世界都认可了中国的新能源政策和产品形式。但出于竞争关系不想用中国的产品，因此如何做自己的定位是大挑战。我们会在中国之外树立专家形象，强化国际化科技公司的形象。我们去年甚至在国外做了很多出版物工作，还参与了很多国际工作。

还有一个问题是标准不一，欧洲的标准跟中国差别很大，尤其是工业类的，比如都要有CE认证。中国新能源行业普遍存在的PP、 PPH塑料材质在欧洲不能入关。

| 杨健勃

最大的困难来自文化差异和用户对信息安全的担心。后来一位残障的用户建议我们，不要局限于解释地缘政治相关，因为即使做得很好也难以自证。所以我们在Loona这个产品上就强调caring（关心）、love（爱）、creativity（创意），这些深层次、精神性的追求是任何地域都共通的，会让人忘掉价值观的分歧。

| 姜公略

对所在市场的理解是个很大的难点，在美国生活的11年时间让我在出海上可能具备一点先天优势。美国社会是分层的，不同层的人有他特定的生活、消费、社交习惯。比如说海外Gamer大多数是30到40岁的男人，他们每天下班回家后一定要有大量固定时间去打游戏，按点上床以后他还想打，又不能影响老婆睡觉得关灯，Viture就正好打中他们的内心。